很多人从事了医生这份职业，刚进入医院工作时都是信心满满地开始，但很快新鲜劲儿一过，就会觉得“不过如此”,心生倦怠。结果，工作了很多年，还在原地打转转。但始终意识不到究竟是什么“天花板”或“瓶颈”把自己给卡在了？ 为何这么多年“瓶颈”没有任何新突破？为何无法将精力聚集在一处，打出一口深井来？作者以为，这就是一种时间轴线上的局限性，同样也是一个医生职业能力的边界。其实，所谓的边界不是一个光滑的界线，更像是一个个延伸在四方的触角，如果能不断地吸取养分，不断提高自己的核心能力，方可在事业上不断攀高。

作者去年在成都两家民营医院做医生现状内部调研时发现，一线医生职业能力痛点主要表现在4个方面：1、学历低，大部分人都是大专学历，流失率高；2、工作环境、学习环境较差；3、工作压力大；4、没有空歇的时间。还有，医院有一半中级人才的医生职业梦是想成为管理者。我问这些医生为什么想成为管理者，回答却是：“成为管理者，才有更多的话语权。”再问：你们愿意做审批吗？愿意开各种会议吗？“不愿意，我就想让别人听我的。”语言很简单，这就是痛点。而作为靠医疗技术驱动未来的医院来说，其实需要的是更多安心做医疗技术的人才。

作为医生谁都想在自己专业舞台上获得更大的成功，这种勇气和进取心弥足珍贵。但是，一个医生的修养、见识、品性、视野等素养都在很大程度上影响着其做事的方式，甚至直接关系到成败。因此，想要从更宏观的层面、从更多的角度更好的来理解医生这份工作，首先需要看清自己的局限性：我是谁，什么才是我擅长的，我能力的边界在哪里？要晓得那些事情会影响自己的工作成效和工作表现？如长跑这种体育项目，有的人在跑了50公里并成功突破身体极限之后就会有一种类似成就感的东西，偶然想起来就有一种喜悦涌上心头。通常知识上的差距通过努力都可以弥补，特别是在改善自己的技能或学习新技能方面。

相反，如果医生能够承认自己的局限性，在个人的局限性中有效地燃烧，也是一种难得的智慧。如现实中的优秀医生不一定能成为好的管理者；金牌手术大V和患者沟通起来没准也会语无伦次；走上管理岗位的中年医生，在团队建设问题上很可能手足无措。如果能把预期和实际结果进行比较，就会发现自己不能做什么。因为每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域有时甚至连平庸的水平都达不到。在现实中，有一位老专家在神经外科研究领域取得了丰硕成果，之后被推上了业务院长的领导岗位。在3个月的适应期之后，他发现自己完全无法胜任这个新的角色。他说自己充其量是个专业研究方面的带头人，至于管理者所需要的决策力、领导力、沟通力甚至是不断妥协的能力，并非自己的长项。很快，他就决定辞去业务院长职务，转回科室去专心做学问。也正是因为这个决定，赢得了大家对他更多的尊敬。

但是，如今有太多因恃才傲物而给自身造成偏见和无知的医生，尤其是那些术业有专攻的人。他们往往对其他领域的知识不屑一顾，认为聪明的头脑就可取代知识。多数医生都以为知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是只知道自己不擅长什么，即便是在这一点上，也往往认识不清。具有5年经验和10年经验的医生，其所积累的能力的不一样，其所能承担的责任也不一样，即便是已经成为专家也都是要从基本的做起，自身实际能力与责任心的定，获得的个人绩效的评价均与应得到的回报正相关。如果有雄心，又不乏智慧和实干精神，在自己职业生涯中不断努力，做好医生本职的事干出实绩，对自己有深刻的认识，清楚自己的优点和缺点，也知道如何学习新知识和与别人共事，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献，就能不断突破瓶颈，在职业发展上不断攀登高峰。

医生职业能力的发展，关键点是要解决好医生的“三个痛点”和“三大能力”的问题。三个痛点分别指的是：医生思维能力是指医生对病人的医疗需求有没有读懂；专业性指的是医生诊疗思维的能力，具不具备精益求精的诊疗技术；适应性就是医生要有市场思维能力，也就是医生的诊疗能力和服务能不能够让病人紧紧追随。对于医生的三大能力，既往是接诊的能力、医疗文书撰写的能力和病人分类管理的能力。但如今医生能力有新三样：首先，是在社群如何实施到位病人的分类管理，包括如何评判病人的满意度，比如病人给医生的感谢信具体好在哪？对自己及团队有哪些帮助，以及是否有后续的健康行动计划，能不能让病人随时想起你来；其次，在信息化的多媒体时代，如何制作让病人可听、可视的健康科普内容的能力？是否能制作受欢迎的健康科普内容的能力；第三，个人品牌营销能力，如何引爆自身医疗专业的亮点，能招人气，让病人的量上来，之后让病人不自觉地去传播。对于医生职业能力发展来说，能力的边界绝不是自己一出道就能给自己画得了圆。能力是在实践中通过不断地挑战未知而探索出来的。

当所有工作都从自己的长处着眼，知己所长，才能知己所属，才能真正做到在医生中卓尔不群。医生只有最大程度的拓宽自己的眼界，才能更准确地找准位置，从容不迫地用最适合自己的方式获得成功。做医疗服务，实实在在落地还是要有好医生，好的专家医生团队十分重要。在打造医生团队品牌上，并非应选择出自某个著名科室的人才，也非选择哪个等级医院出来的人才，而是要选择那些懂得能经营自己的医生，说白了，可能比起所谓的专业医生更加适合。

医生能力的边界除了广度之外，也体现在做事的深度上。事实上，医生从普通做到优秀差15%左右，普通到顶尖差25%左右，普通到最好也差不到30%.一件事情要做到极致，首先自身的水平要有不断的提升，另一方面意味着自身要试图比平均水平高20%甚至30%.倘若能够自然明确自己的实际水平，就晓得自己的方向是什么。其实任何事情以这个角度看，都能找到座标，将极致有了一个参照系，也有了一个明确的目标。医生能够持久专注地做好诊疗的事，在细微之处追求极致，这就是所谓的职业精神。

医生能力的边界还体现在职业能力发展思维上。以前医生大多都处于从属地位，领导吩咐自己做什么，就做什么，还被认为是理所当然的。还指望医院的人事部门给自己做份好的职业规划。这种自行其是想做出贡献、实现抱负，其实这些的任何一点都做不到。医生能力的发展，需要一个好的思维态度，自信但不盲目自大。学会借势，不从众随大流。确定了自己职业能力发展计划，立刻去做，拒绝拖延，信奉自己的判断和直觉，克服老好人和气思维的惯性，从最有利自身职业发展的角度提问题。不做温水煮青蛙，特别是不要在懈怠与麻醉之中将自己的职业能力发展的前程葬送。尤其是在医院领导不欣赏你的情况下，确实是干多干少都拿的一样多的境况中，除非决定这辈子就在这个医院终老了。

近期，就有几位年轻医生说，和2014年前比，工作内容多了很多，但是工资依然没变。其意识不到自己所在的医院，存在有机制僵化晋升太难的瓶颈，自己所在的科室是一个没有太大职业发展的岗位？如果在这里熬着，很有可能出现的局面是，现在拿着12万的年薪，也许5年后，才15万。如果觉得更好地职业发展能够促进生活质量提升，就不会在这耗着自己了。不忘初衷、方得始终，真正想要发展好的话，自己必须是个具有欲望导向的人。医生要尊重医疗行业规律、尊重价值规律，培育自己职业能力发展概率论思维，而不是一味习惯于用以前的传统思维来武装指导自己。要具备团队凝聚力，不要陷入自我固执、自我自利环境中。

医生的本质至少现在这个阶段，依然还是以“去治愈，常常去帮助，总是去安慰的”的境界，医治好患者，患者感谢医生。诚然，在大多数时候，医生所面对的是一些较为常见的疾病，但总有这么几次，碰到的可能是非常棘手的病例，挑战着医生的医疗技能和临床思维。不少医生甚至遇到过多个“最棘手”或“最难忘”的病例，而正是这样的病例，激发了作为医生可能从未发觉到的直觉、最深层的力量或技能。面对这样的病例，医生往往甘愿冒着风险将其解决。当然，这离不开患者的信任和配合，因此，这样的患者也应该让医生心存感激。